اِیمی سی. اِدموندسون استاد مدرسه كسب‌وكار هاروارد در مطلبی با عنوان «چرا ابراز عقیده بیش از هر زمانی مهم است... و چطور آن را عملی كنیم؟» در مقدمه این اثر نوشته است: «از من خواسته شد برای كتابِ به‌موقع و كاربردی شهامت‌ورزی در محیط كار مقدمه‌ای بنویسم كه با افتخار پذیرفتم. این كتاب به‌موقع است؛ با توجه به شكست‌های جنجالی اخیرِ برخی از شركت‌ها كه علتشان را تا حدی می‌توان در سكوت كاركنان ردیابی كرد، آن‌هم درست زمانی كه باید حرف می‌زدند. همزمان، جنبش «من هم» واقعیتِ آزار و اذیت و سوءاستفاده مدام نسبت به تعداد تصورناپذیری از زنان در محیط كاری را آشكار كرد. وقتی جلوی بی‌پرده اظهارنظركردن گرفته شود، مشكلات تشدید شده و احتمال دارد كه تبدیل به شكست‌های بزرگ شوند. بنابراین تمركز كتاب حاضر روی این مسئله است كه چطور فرهنگی را در محیط كار خلق كنیم كه كاركنان بتوانند بی‌پرده عقیده‌شان را به زبان بیاورند ـ علی‌رغم ترسی كاملاً انسانی كه نسبت به انجام آن دارند ـ و این مسئله هرگز به اندازه امروز مهم نبوده است. این كتاب كاربردی است چون نویسندگانش مجموعه‌تمرین‌های ساده‌ای را در اختیار خوانندگان قرار می‌دهند كه با استفاده از آنها می‌توانند فرهنگی را بسازند كه در آن افراد حرفشان را بی‌پرده بزنند؛ و این كار را به شیوه‌هایی انجام دهند كه موجب گوش‌دادن دقیق و متفكرانه‌ی رهبران و همكاران و اقدام عملی از جانب آنها شود.»
در بخش دیگر مقدمه کتاب آمده است: «حتی قبل از انتشار این كتاب محبوب، موضوع شهامت مدتی است در آثار مربوط به حوزه‌ی مدیریت توجه‌ها را به خود جلب كرده‌است. می‌توانیم با اطمینان كامل بگوییم كه شهامت‌ورزی در محیط كار هرگز به این اندازه خواستنی ـ‌یا چالشی‌ـ نبوده است و، ازآنجاكه روز‌به‌روز افراد بیشتری به چالشِ بی‌پرده اظهارنظركردن در محیط كار فكر می‌كنند، مفهومِ امنیت روانی نیز كه مرتبط با این مسئله است هم در آثار علمی و هم عملیِ حوزه مدیریت توجه فوق‌العاده‌ای به خود جلب كرده است. ارجاعات به موضوع «امنیت روانی» به میزان فزاینده‌ای افزایش یافته است؛ كتاب اخیر خود من درمورد این موضوع با نام سازمان جسور به‌طرز نامنتظره‌ای مورد اقبال عموم قرار گرفته است. به باور من، این علاقه‌مندی بازتاب‌دهنده پذیرشِ روزافزون این مسئله است كه محیط‌های كاری امروزی نیازمند افرادی است كه مشاركت كنند، مشكلات را حل كنند و به چالش‌های غیرمنتظره واكنش نشان دهند. انجامِ عالی همه این كارها نیازمند اظهارنظر صریح و بی‌لكنت است. قضیه چه هدایت‌كردن تیمی در دفتر كار باشد چه مراقبت‌كردن از بیماران در بیمارستان، درهرحال امنیت روانی به آدم‌ها كمك می‌كند ارتباط برقرار كنند، آزمایش كنند و بی‌پرده حرفشان را بزنند.
در بحبوحه این بحثِ داغ پیرامون ابراز عقیده، متوجه آشفتگیِ قابل‌دركی درمورد رابطه بین امنیت روانی و شهامت‌ورزی می‌شویم. آیا امنیت روانی نیاز به شهامت‌ورزی را از بین می‌برد؟ یا آیا شهامت‌ورزی است كه نیاز به امنیت روانی را كنار می‌زند؟ پاسخ به هر دوی این پرسش‌ها یك «نه» قاطع است. امنیت روانی و شهامت‌ورزی صرفاً دو روی یك سكه (بی‌نهایت باارزش) هستند. در یك دنیای پیچیده و غیرقطعی به هر دوی آنها نیاز است ـ و نیاز خواهد بود. كارین و دیوید فرهنگ شهامت‌ورزی را در فصل یک این كتاب برای توصیف مكانی استفاده كرده‌اند كه آدم‌ها در آن بی‌پرده ابراز عقیده می‌كنند. من هم، به ترتیبی مشابه، آن را یك جوّ امنیت روانی توصیف كرده‌ام؛ به‌عنوان محیطی كه آدم‌ها باور دارند می‌توانند بی‌پرده اظهارنظر كنند. خلاصه كلام، بی‌پرده‌گویی به همان اندازه كه در محیط‌های كاری مدرن دردسرساز است، ضروری هم هست. و پروراندن آن تلاش عظیم چندجانبه‌ای را می‌طلبد.
به‌خاطر آنچه درمورد خصوصیات روحی انسان در سلسله‌مراتب‌ها می‌دانیم (و صادقانه بگویم كدام سیستم اجتماعی هست كه سلسله‌مراتبی نباشد؟)، نمی‌توانیم از این حقیقت ساده فرار كنیم كه بی‌پرده اظهارنظركردن سخت است. و بنابراین، آسان‌كردنش تلاش هر دو سوی معادله را می‌طلبد. می‌شود گفت وجود یك جوّ امنیت روانی با حاكمیت فرهنگ شهامت‌ورزی یكی است. هر دو اصطلاحْ محیط‌هایی كاری را توصیف می‌كنند كه در آنها همه می‌دانند از ابراز عقیده‌شان استقبال می‌شود. البته در این محیط‌ها هم هنوز بی‌پرده اظهارنظركردن كار آسان و بدون زحمتی نیست! (این دیگر زیاده‌خواهی است). ولی حداقل آدم‌ها می‌دانند كه علی‌رغم كشش به سمت سكوت، ابراز عقیده از آنها انتظار می‌رود و ارج نهاده می‌شود.
تأكید بر امنیت روانی فرق بسیاری با تأكید بر شهامت‌ورزی دارد. ریسكِ تأكید بر امنیت روانی آنجاست كه بار را مستقیم بر دوش رهبران می‌گذاریم ـ‌چه رهبران تیم و چه رهبران كل سازمان یا شركت‌ـ تا هرآنچه كه می‌توانند برای خلق محیط‌هایی كه نظرات دیگران شنیده شود، انجام دهند. در مقابل، وقتی بر شهامت‌ورزی تأكید می‌كنیم، نورافكن را روی كاركنان می‌اندازيم؛ از آنها دعوت می‌كنیم علی‌رغم اضطرابی كه ممكن است بابت انجام این كار داشته باشند ـ و به‌خاطر آنچه كه درمعرض خطر است ـ قدم پیش بگذارند و آنچه را كه می‌بینند، به آن فكر می‌كنند، و درموردش نگران‌اند مطرح کنند. در اینجا ریسك می‌تواند انتظار شهامت‌ورزی از جانب كاركنان «قدرناشناخته» و گاهاً «به‌‌درستی‌پاداش‌ندیده» باشد.
به عقیده من، هر تلاشِ جدی برای میدان‌دادن به ابراز عقیده مستقیم و به‌موقع در محیط كار، نیاز به تأكید همزمان روی هر دو روی این سكه باارزش دارد. رهبران باید وظیفه مربوط به خود را برای تشویق و دعوت به ابراز عقیده انجام دهند. بقیه هم باید علی‌رغم ترسشان، بی‌پرده نظرشان را بگویند. با وجود این، نمی‌‌توان انكار كرد كه شهامت‌ورزی روی جذاب‌تر سکه است.
همین یك دلیل كافی است تا من برای كتاب شهامت‌ورزی در محیط كار هیجان‌زده باشم. كارین و دیوید انرژی تازه ـ‌و ابزاری تازه- به سفر سیزیف‌وار ساختن سازمان‌ها و شركت‌هایی وارد كرده‌اند كه می‌توانند با تأكيد برشنیدنِ صدای تمام كسانی كه در آنها كار می‌كنند، در قرن بیست‌و‌یكم شكوفا شوند. نتیجه پژوهش علمی‌شان شگفت‌انگیز است: وقتی افراد باور داشته باشند كه می‌توانند در محیط كار بی‌پرده اظهارنظر کنند، یادگیری، نوآوری و عملكردشان بهتر می‌شود. همچنین، تیم‌ها و سازمان‌ها و شركت‌هایی كه كاركنانشان باور دارند از ابراز عقیده‌شان استقبال می‌شود، از همتایانشان جلو می‌زنند.»
تحقق شهامت‌ورزی
كتاب شهامت‌ورزی در محیط كار مدلی را برای ساختن تیم‌هایی پرشور از یادگیرندگان و حل‌كنندگان مشكلات ارائه می‌دهد؛ مدلی كه در محیط‌های كاری امروزی به‌شدت موردنیاز است. در هسته‌ی مركزی این مدلْ ذهنیتی است كه از ابراز عقیده استقبال می‌كند، چه خبر خوب در خود داشته باشد، چه خبر بد، چه یك معما. این ذهنیت با كنجكاوی شروع می‌شود و شوروشوقِ رسیدن به هدفی جذاب بر آتشش می‌دمد. این مدل طبیعتاً به رفتارهای رهبری‌ای میدان می‌دهد كه الهام‌بخش‌اند و دیگران را به ابرازعقیده دعوت می‌كنند.
همان‌طور كه در صفحات آتی خواهید خواند، ساختن فرهنگ شهامت‌ورزی با تعهدِ پرشور خودتان به انجام این كار آغاز می‌شود. باید با درمیان‌گذاشتن (و صحبت‌كردنِ مكرر درمورد) یك رسالت روشنِ قانع‌كننده شروع كنید. با این شالوده، می‌توانید به پروراندن فرهنگ شهامت‌ورزی از راه دعوت‌های مكرر و صادقانه به ابرازعقیده ادامه دهید؛ دعوت‌هایی آشکار هم در جلسات رسمی تیمی و هم گفت‌وگوهای خودمانی. ولی اگر خود را متعهد به پاسخ‌دادن به شیوه‌های قدرشناسانه، سازنده و آینده‌نگرانه نكنید، شهامت‌ورزی در نطفه خفه می‌شود.
این كتاب به شما نشان می‌دهد كه چطور انجام هر سه این فعالیت‌های حیاتی رهبری را، از همین فردا، شروع كنید. چارچوبی كه كارین و دیوید ارائه کرده‌اند، انعكاس‌دهنده توصیه‌های صاحب‌نظرانی است كه می‌توانید در نوشته‌های پیشین درمورد این موضوع بیابید و، از خوش‌اقبالی خوانندگان، این چارچوب به قدم‌های كاربردی، متوالی و انجام‌شدنی تقسیم شده است كه می‌توانند در هر محیط كاری امروزی برداشته شوند.
حتی اگر ابراز عقیده همیشه مسئله‌ای چالشی بماند، بازهم رهبران به فرمولی دسترسی دارند كه کارآمد است. كتاب شهامت‌ورزی در محیط كار چنین فرمولی را ارائه می‌دهد، و رهبرانی كه آن را با عزمِ جزم سرلوحه‌ی كار خویش قرار می‌دهند، برای ساختن آن نوع محیط كاری‌ای آماده می‌شوند كه شركت‌ها نیاز دارند و كاركنان می‌خواهند.
نظر شما